业务支撑网是从两级计费中心演变过来的，因此人员的转型和调整自然成为业务支撑最终转型成功的核心因素。在2006年的时候启动的“强身计划”项目，就是针对计费业务中心的人力资源提升规划。项目之初是希望与人力资源部合作，确定出业务支撑人员的定位、职业规划，以及岗位职责要求，各级的编制等内容，但当进展越来越艰难的时候，项目的目标逐渐调整为提出对试点省公司提出现有计费业务中心人员管理和流程方面的改进建议。这当然也是一个不得已的解决办法，然而，“强身计划”提出的三个定位确是清晰、准确而到位的，就是“信息技术专家”，“业务合作伙伴”，“运营分析参谋”。

    所谓信息技术专家，是指业务支撑人员在IT技术和架构方面的专业化能力，具备对IT系统进行规划、开发、维护、优化的能力，可以对IT技术熟练使用，以降低开发和运行成本、提高运行效率和稳定性为目标。这是业务支撑部门的基本能力。

    所谓业务合作伙伴，是指业务支撑人员要对业务需求进行分析、细化和完善，形成完整的业务支撑解决方案，并具备对业务部门提出改进建议的能力。这就表示业务支撑不是对业务需求照单全收，而是要在分析需求之后提出业务支撑解决方案，将解决方案作为系统建设和开发的基础。这个时候，业务支撑部门和业务部门是平级的合作关系，大家的地位是平等的，相互之间的关系是协商、帮助、支持、建议，目的是完善需求，提高业务的有效性和完整性。

    所谓运营分析参谋，要求就更高了。首先，运营分析不是经营分析，后者的面相对窄些，比较多地体现在事后、离线状态；而运营分析包含了经营分析，也包括系统维护、业务运营、经营管理、收入保障等更多的内容。其次“参谋”的角色定位要比“伙伴”更高些，要求业务支撑部门站在企业的高度，为决策者提供运营方面的分析报告和建议。

    客观来说，这样三个角色的定位要求是非常高的，涉及了从底层IT技术到企业运作管理的诸多层面，对现在的业务支撑部门好人员来说，提出了更高的要求。但是，这个定位的基础还是计费业务中心，是作为企业的IT支撑中心，或者说生产中心应具备的能力，所以里面未涉及管理方面的内容，作为两级业务支撑系统部来说，还要在这三个定位基础上进一步调整。

    如何调整呢？且见sohu的博客分解。

    从江南出差回来，迅速赶往兄弟们战斗的“金夏”，看看BOSS3进展如何。

    从BOSS3总体来看，我的计划是主抓总册、BOSS与DSMP分册以及BOSS与客服整合分册，而另两个分册则不作为重点，因此我每次去也重点看这三个组。

    第一站是BOSS与DSMP分册编写组。根据我上周读书学到的招数，让大家将流程图画在白纸上，满满贴了一屋子，然后让大家去学习、PK。事实证明，这个举措是非常合适的，BOSS、DSMP和研究院来自不同团队的成员通过技术语言更有效率地沟通，发现了很多待解决和待明确的问题，很多问题之前我都没有考虑过。经过大家热烈地讨论，顺利地达成了很多一致意见，同时形成了非常漂亮的DSMP承载的数据业务的流程框架，并把这个框架作为规范的文档总线，一气呵成。更重要的是：团结了队伍，卓望和研究院的团队对业务支撑部门的技术、组织、管理和创新能力都有了刮目相看的感觉，收编这样的队伍对未来是非常重要的。

    第二站是总册，内容和结构比我预期的效果好得多。文档的结构、内容和颗粒度与我的思路非常一致，我几乎看不出什么大的问题，相信这样的规范足以作为继1.0之后又一本经典作品了。当然，也有些美中不足：考虑到规范的延续性，所以这个版本的内容还是偏多，有200多页，以后有机会再去瘦身吧。

    第三站BOSS与客服整合，是问题最多的分册，感觉大家已有些疲惫，可能是讨论的太过激烈，大家已经缺乏热情了。时间紧迫，也很难对他们提出更高的要求，能在这样的时间进度里华为、亚信与运营商达成这样一个程度的共识，也算很大的收获了。所以积极地鼓励他们整理现有的材料，再画几张总图即可过关。没想到他们面露难色，看来是画图都已经画恶心了。我只好再退而求其次，让他们在目前的几张图上稍微改改，通过展示方式的变化和区别，将我们要做的事情表示出来。心里觉得很累，很无奈，但还是堆笑地鼓励他们再坚持一把。不可否认，他们的技术背景是非常好的，但如何表达出来，形成通俗易懂的文档，看来还要假以时日。

    4月底前BOSS3规范就要面世了，希望这本规范不辱使命，在业界都不看好的情况下露出灿烂的光彩。

     从计费业务中心到业务支撑系统部，这条路比我想象的还要漫长和艰难得多。

     省公司的计费业务中心，一直以来就是隶属于业务部门的附属生产单位，从人员的组织结构到思想意识，都很难从业务部门的意识中脱离出来。这也难怪，其一，省里确实业务压力大，不象总部的业务部门那样只是指挥，众多的实实在在的需求不断押在计费中心的头上，稍微慢些或不配合恐怕这个状就被告到老大那里了，毕竟业务部门是一线强势部门，KPI指标里最大的“成分股”。其二，跟着业务需求走，虽然压力大，但是不会错；自己找路走，既得罪人又有很大风险，在企业做往往不求有功，但求无过。一成不变的模式演进下去，对部门不利，但是现在是轮岗制，只要在我这任不出事，就象击鼓传花一样，看这个地雷会在谁手里炸。其三，“搞计费的都是小年轻”，是没有资格和元老们较劲的，说三说四的年轻同志是不招老同志待见的。等等。

     所以说，阻力不全来自于外部，很多事情是因为自己底气不足造成的。当总部业务支撑部门强势地推动这些工作，给省公司更多的自主权和空间的时候，省公司还是很谨慎地看待变化的。记得几年前就有主任在发牢骚：做大做大，做着就把自己做出去了。确实，当一个部门越来越重要，面临转型的时候，公司的老大已经意识到技术不再是这个部门唯一的特点，越来越多的管理型干部接管了这个传统的技术专业部门，如果自己不进步，恐怕就难以适应了。

     从这个角度再看待这个部门的未来，就可能产生了分歧：一种声音是说，公司强调职能管理，如果业务支撑做大，那它的职能就会逐步被其他职能管理部门拿走，规划归计划，运营归业务，维护归网络，自己就剩下操作了。我觉得这种思想偏于保守，在现在这个环境里，守城是守不住的，你希望自己划个小圈子，别人不进来，这在企业的管理观念中是大忌，尤其当一个部门越来越重要的时候，做不好就别怪领导把他拿走，优胜劣汰。其实，传统的职能管理部门现在运转的效率逐渐降低，很多的企业领导以及意识到现行体系中的官僚思想越来越普遍，免责、推诿成了领导痛恨却又难以改变的部门级习惯思维；业务支撑目前推行的准事业部式专业化管理本身就是一种尝试，所以领导们才给予这么大的耐心和支持，希望我们管理模式方面创新突破，提高效率。

     自主管理是很多人的梦想，但真到了这个时候，却又会觉得无所适从，这就需要更多地创新。跳出传统思维模式，跳出业务部门对思想的禁锢。计费业务中心是向业务部门提供服务支撑的生产中心，而业务支撑部门是要为企业创造更多更大价值的生产＋管理部门，只有站到企业的高度，体现了更大的价值，才能说服领导增加资源的投入，进入到良性循环。

     转型是从观念始，从自身始。万事开头难。

      lp的小筑又上不去了，把我吓得够戗。那么多辛辛苦苦的心血，万一那天光缆断了或者微软总部被炸了，我的成长轨迹应该如何？所以趁着现在MSN还没出大事，而且sohu提供一个搬家的功能，我就把家搬过去了。不过搬家具和装修还在进行中，所以大家可以稍后再参观。某些同志坚决反对，说我的博客不属于我个人的，是属于大家的，因此要照顾大家的阅读习惯。所以最好的解决方案就是进行一对一容灾备份：SPACE上的内容保留，并不断更新；内容在sohu的博客上复制一份，宁愿自己辛劳一些。

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